202
Revista Científica Multidisciplinar
https://revistasaga.org/
e-ISSN
3073-1151
Enero-Marzo
, 2026
Vol.
3
, Núm.
1
,
202-214
https://doi.org/10.63415/saga.v3i1.339
Artículo de Investigación
.
Cultura organizacional innovadora como clave para la competitividad
empresarial
Innovative Organizational Culture as a Key to Business Competitiveness
Cultura Organizacional Inovadora como Chave para a Competitividade
Empresarial
Liliana Graciela Litardo Caicedo
1
1
Universidad Técnica Estatal de Quevedo, Avenida Quito km 1 1/2 vía a Santo Domingo de los Tsáchilas, en la ciudad
de Quevedo, provincia de Los Ríos, Ecuador
Recibido
: 2025-12-15 /
Aceptado
: 2026-01-20 /
Publicado
: 2026-01-30
RESUMEN
La competitividad empresarial constituye uno de los principales desafíos para las micro, pequeñas y medianas empresas
en América Latina, especialmente en contextos locales donde predominan estructuras organizacionales poco formalizadas
y recursos limitados. En este escenario, la cultura organizacional innovadora se configura como un activo intangible
estratégico que puede fortalecer la capacidad de adaptación, aprendizaje e innovación de las empresas. El objetivo de esta
investigación fue analizar la incidencia de la cultura organizacional innovadora en la competitividad empresarial en
empresas pequeñas y medianas de la ciudad de Quevedo, Ecuador. El estudio adoptó un enfoque cuantitativo, con un
diseño no experimental, transversal y de alcance correlacional
–
explicativo. La recolección de datos se realizó mediante
una encuesta estructurada con preguntas categóricas orientadas a identificar tipologías organizacionales, aplicada a una
muestra de 120 personas. Los resultados evidencian el predominio de configuraciones culturales tradicionales y reactivas,
así como una limitada presencia de culturas innovadoras consolidadas, particularmente en dimensiones como liderazgo
habilitador, aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento. Asimismo, se identificó que las empresas con mayores
niveles de cultura organizacional innovadora presentan mejores condiciones para sostener procesos de innovación y
competitividad. Se concluye que la cultura organizacional innovadora constituye un determinante clave de la
competitividad empresarial y que su fortalecimiento representa una estrategia viable y costo-efectiva para las MiPymes
en contextos locales latinoamericanos.
Palabras clave:
cultura organizacional innovadora; competitividad empresarial; MiPymes; innovación; Ecuador
ABSTRACT
Business competitiveness represents one of the main challenges for micro, small and medium-sized enterprises in Latin
America, particularly in local contexts characterized by limited resources and weak organizational structures. In this
scenario, innovative organizational culture emerges as a strategic intangible asset that strengthens firms’ capacity f
or
adaptation, learning, and innovation. The objective of this study was to analyze the influence of innovative organizational
culture on business competitiveness in small and medium-sized enterprises located in the city of Quevedo, Ecuador. The
research adopted a quantitative approach with a non-experimental, cross-sectional, correlational
–
explanatory design. Data
were collected through a structured survey based on categorical questions aimed at identifying organizational typologies,
applied to a sample of 120 firms. The results reveal the predominance of traditional and reactive cultural configurations,
along with a limited presence of consolidated innovative cultures, particularly in dimensions such as enabling leadership,
organizational learning, and knowledge management. Additionally, firms with higher levels of innovative organizational
culture show better conditions to sustain innovation processes and competitive performance. The study concludes that
innovative organizational culture is a key determinant of business competitiveness and that strengthening it constitutes a
viable and cost-effective strategy for MSMEs in local Latin American contexts.
Keywords
: innovative organizational culture; business competitiveness; MSMEs; innovation; Ecuador
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RESUMO
A competitividade empresarial constitui um dos principais desafios para as micro, pequenas e médias empresas na
América Latina, especialmente em contextos locais onde predominam estruturas organizacionais pouco formalizadas e
recursos limitados. Nesse cenário, a cultura organizacional inovadora configura-se como um ativo intangível estratégico
que pode fortalecer a capacidade de adaptação, aprendizagem e inovação das empresas. O objetivo desta pesquisa foi
analisar a incidência da cultura organizacional inovadora na competitividade empresarial em pequenas e médias empresas
da cidade de Quevedo, Equador. O estudo adotou uma abordagem quantitativa, com delineamento não experimental,
transversal e de alcance correlacional-explicativo. A coleta de dados foi realizada por meio de uma pesquisa estruturada
com perguntas categóricas voltadas à identificação de tipologias organizacionais, aplicada a uma amostra de 120 pessoas.
Os resultados evidenciam o predomínio de configurações culturais tradicionais e reativas, bem como a limitada presença
de culturas inovadoras consolidadas, particularmente em dimensões como liderança habilitadora, aprendizagem
organizacional e gestão do conhecimento. Além disso, identificou-se que as empresas com maiores níveis de cultura
organizacional inovadora apresentam melhores condições para sustentar processos de inovação e competitividade.
Conclui-se que a cultura organizacional inovadora constitui um determinante-chave da competitividade empresarial e que
seu fortalecimento representa uma estratégia viável e custo-efetiva para as MPMEs em contextos locais latino-americanos.
Palavras-chave
: cultura organizacional inovadora; competitividade empresarial; MPMEs; inovação; Equador
Forma sugerida de citar (APA):
Litardo Caicedo, L. G. (2026). Cultura organizacional innovadora como clave para la competitividad empresarial. Revista Científica Multidisciplinar
SAGA, 3(1), 202-214.
https://doi.org/10.63415/saga.v3i1.339
Esta obra está bajo una licencia internacional
Creative Commons de Atribución No Comercial 4.0
INTRODUCCIÓN
La competitividad empresarial se ha
consolidado como uno de los principales
desafíos estructurales para las economías
latinoamericanas, particularmente en el
contexto de las micro, pequeñas y medianas
empresas (MiPymes), las cuales concentran la
mayor proporción del empleo, pero presentan
brechas persistentes de productividad,
innovación y sostenibilidad económica
(CEPAL, 2020). Estas limitaciones no
responden únicamente a factores
macroeconómicos o de mercado, sino que se
encuentran profundamente vinculadas a
capacidades organizacionales internas, entre
las cuales la cultura organizacional ocupa un
lugar estratégico.
En este marco, la cultura organizacional
deja de ser un elemento simbólico o decorativo
para convertirse en un sistema estructurante de
la acción empresarial, capaz de facilitar o
bloquear los procesos de innovación y
adaptación competitiva.
La cultura organizacional innovadora se
caracteriza por promover la apertura al cambio,
la experimentación, el aprendizaje continuo, la
colaboración interna y la orientación
estratégica hacia la mejora de procesos y
resultados. Estas características resultan
especialmente relevantes en entornos
empresariales volátiles e inciertos, como los
que enfrentan las MiPymes latinoamericanas,
donde la capacidad de adaptación suele marcar
la diferencia entre la supervivencia y el
estancamiento (Ushco-Cuchiparte, 2024).
Desde esta perspectiva, la innovación no debe
entenderse únicamente como la introducción
de nuevos productos, sino como un proceso
organizacional transversal que involucra
prácticas, rutinas, liderazgos y formas de
gestión.
A partir de estos antecedentes, el presente
artículo tiene como propósito analizar la
incidencia de la cultura organizacional
innovadora en la competitividad empresarial,
mediante un enfoque cuantitativo aplicado a
empresas de tamaño pequeño y mediano. El
estudio se orienta a identificar qué
dimensiones culturales contribuyen de manera
más significativa al fortalecimiento
competitivo, así como a generar evidencia
empírica que sustente la formulación de
estrategias de gestión organizacional y
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políticas de fomento empresarial en el contexto
latinoamericano.
Planteamiento del problema
La competitividad empresarial constituye
uno de los principales desafíos estructurales
para las economías latinoamericanas,
particularmente en el segmento de las micro,
pequeñas y medianas empresas (MiPymes), las
cuales enfrentan limitaciones persistentes de
productividad, innovación y sostenibilidad
organizacional. Diversos informes regionales
coinciden en señalar que, pese a su peso en el
empleo y en la estructura productiva, las
MiPymes presentan una baja capacidad para
sostener ventajas competitivas en el mediano y
largo plazo, lo que se traduce en altos niveles
de mortalidad empresarial y escasa inserción
en cadenas de valor más complejas (CEPAL,
2020).
En este contexto, el problema central de
investigación se sitúa en la insuficiente
comprensión empírica del papel que
desempeña la cultura organizacional
innovadora en la competitividad empresarial,
especialmente desde enfoques cuantitativos
que permitan identificar relaciones
significativas entre dimensiones culturales
específicas y resultados competitivos. La
ausencia de evidencia sistemática limita tanto
la toma de decisiones gerenciales como el
diseño de políticas públicas orientadas al
fortalecimiento del tejido empresarial.
Problema de investigación:
¿En qué medida la cultura organizacional
innovadora incide en la competitividad
empresarial de las empresas pequeñas y
medianas en el contexto latinoamericano?
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Determinar la incidencia de la cultura
organizacional innovadora sobre la
competitividad empresarial en empresas
pequeñas y medianas, mediante un enfoque
cuantitativo.
Objetivos específicos
1.
Analizar el nivel de desarrollo de la cultura
organizacional innovadora en las empresas
objeto de estudio, considerando sus
principales dimensiones.
2.
Caracterizar la competitividad empresarial
a partir de indicadores relacionados con
desempeño, adaptación al entorno e
innovación organizacional.
3.
Establecer la relación estadística entre la
cultura organizacional innovadora y la
competitividad empresarial.
4.
Identificar las dimensiones culturales que
influyen con mayor intensidad en la
competitividad empresarial, aportando
evidencia empírica para la gestión
organizacional.
Justificación del estudio
Desde el punto de vista teórico, la
investigación contribuye a la literatura
latinoamericana sobre cultura organizacional e
innovación al ofrecer un análisis cuantitativo
que vincula dimensiones culturales específicas
con resultados de competitividad empresarial.
Si bien existen estudios descriptivos y
cualitativos sobre cultura organizacional,
persiste una brecha en investigaciones
empíricas que integren modelos explicativos
orientados al desempeño competitivo (Salazar,
2021).
En el plano metodológico, el estudio aporta
evidencia cuantitativa que permite contrastar
hipótesis y fortalecer la validez empírica del
vínculo cultura
–
competitividad, superando
aproximaciones meramente conceptuales o
normativas. Esto resulta particularmente
relevante en contextos donde la toma de
decisiones gerenciales exige respaldo
estadístico para orientar inversiones y cambios
organizacionales.
Desde una perspectiva práctica, los
resultados ofrecen insumos directos para la
gestión empresarial, al identificar dimensiones
culturales susceptibles de intervención
estratégica, tales como liderazgo, aprendizaje
organizacional, gestión del conocimiento y
orientación al cliente. Asimismo, los hallazgos
pueden servir como referencia para programas
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de fortalecimiento empresarial y políticas
públicas orientadas a mejorar la
competitividad de las mipymes (CEPAL,
2020).
Cultura organizacional: aproximaciones
conceptuales contemporáneas
La cultura organizacional ha sido
conceptualizada como el conjunto de valores,
creencias, normas, supuestos y prácticas
compartidas que orientan el comportamiento
de los miembros de una organización y
configuran sus formas de interacción, toma de
decisiones y resolución de problemas. En los
enfoques contemporáneos de la gestión, la
cultura organizacional es entendida no solo
como un elemento simbólico, sino como un
sistema estructurante de la acción
organizacional, con efectos directos sobre el
desempeño, la innovación y la competitividad
empresarial (Salazar, 2021).
En el contexto latinoamericano, los estudios
recientes han enfatizado que la cultura
organizacional adquiere una relevancia
particular debido a la fragilidad estructural de
muchas empresas, especialmente las mipymes,
donde los recursos tangibles son limitados y las
capacidades internas se convierten en el
principal diferencial competitivo (CEPAL,
2020). Desde esta perspectiva, la cultura
organizacional actúa como un activo intangible
que puede compensar, al menos parcialmente,
las restricciones de capital, tecnología o escala
productiva.
Cultura organizacional innovadora:
dimensiones y características
La cultura organizacional innovadora puede
definirse como aquella orientación cultural que
promueve de manera sistemática la
generación, adopción y aplicación de nuevas
ideas, conocimientos y prácticas orientadas a la
mejora continua y al logro de objetivos
estratégicos. A diferencia de enfoques
tradicionales, donde la innovación se asocia
exclusivamente a productos o tecnologías, la
cultura innovadora implica un proceso
transversal que atraviesa estructuras,
liderazgos, rutinas y relaciones internas
(Gabino, 2025).
Asimismo, el aprendizaje organizacional se
configura como un componente esencial de la
cultura innovadora. Este proceso implica la
capacidad de la organización para transformar
la experiencia tanto éxitos como fracasos en
conocimiento útil que retroalimente la toma de
decisiones y la mejora de procesos.
Investigaciones recientes señalan que las
empresas con altos niveles de aprendizaje
organizacional presentan mayor capacidad de
adaptación estratégica y, en consecuencia,
mejores indicadores de competitividad
(Gabino, 2025).
Competitividad empresarial: enfoques
actuales y desafíos regionales
La competitividad empresarial puede
definirse como la capacidad de una
organización para sostener y mejorar su
posición en el mercado mediante la generación
de valor, la eficiencia en el uso de recursos y la
adaptación a los cambios del entorno. En el
caso de las mipymes latinoamericanas, la
competitividad se encuentra condicionada por
factores estructurales como la baja
productividad, la limitada innovación y la
escasa integración en cadenas de valor de
mayor complejidad (CEPAL, 2020).
La literatura reciente ha ampliado el
concepto de competitividad, incorporando
variables intangibles relacionadas con la
gestión, la cultura organizacional y las
capacidades internas. En este enfoque, la
competitividad no se reduce a indicadores
financieros o de participación de mercado, sino
que incluye dimensiones como la capacidad de
innovación, la calidad de los procesos, la
orientación al cliente y la resiliencia
organizacional (Gabino, 2025).
Estudios empíricos desarrollados en
Ecuador y otros países de la región evidencian
que las empresas más competitivas no son
necesariamente las de mayor tamaño o capital,
sino aquellas que han logrado desarrollar
capacidades organizacionales sólidas,
apoyadas en culturas orientadas al aprendizaje
y la mejora continua (Salazar, 2021; Ushco-
Cuchiparte, 2024). Esta evidencia refuerza la
idea de que la competitividad empresarial debe
analizarse desde una perspectiva sistémica,
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donde los factores culturales desempeñan un
rol central.
Cultura organizacional innovadora y
competitividad empresarial: evidencia
empírica latinoamericana
La relación entre cultura organizacional
innovadora y competitividad empresarial ha
sido objeto de creciente interés en la literatura
latinoamericana reciente. Estudios
cuantitativos desarrollados en pymes
ecuatorianas han identificado correlaciones
positivas entre dimensiones culturales como el
aprendizaje organizacional y la orientación al
cliente, y variables de desempeño competitivo
como eficiencia operativa, innovación de
procesos y satisfacción del cliente (Salazar,
2021).
Asimismo, investigaciones de revisión
sistemática destacan que la cultura
organizacional actúa como un factor mediador
entre las capacidades internas de la empresa y
sus resultados competitivos, reforzando el
impacto de la innovación y la gestión del
conocimiento sobre el desempeño empresarial
(Gabino, 2025). Esta relación resulta
particularmente relevante en contextos donde
la transformación digital se presenta como una
estrategia para mejorar competitividad, pero
enfrenta barreras culturales significativas.
En este sentido, Pozo-Benites et al. (2025)
advierten que numerosos procesos de
digitalización en pymes latinoamericanas
fracasan o generan impactos marginales
debido a la ausencia de una cultura
organizacional innovadora que facilite la
adopción tecnológica, el aprendizaje continuo
y la reorganización de procesos.
METODOLOGÍA
Enfoque y tipo de investigación
La presente investigación se desarrolla bajo
un enfoque cuantitativo, dado que busca medir
y analizar de manera objetiva la relación entre
la cultura organizacional innovadora y la
competitividad empresarial, a partir de datos
numéricos susceptibles de análisis estadístico.
El enfoque cuantitativo resulta pertinente
cuando el objetivo es identificar patrones,
asociaciones y niveles de incidencia entre
variables previamente definidas, superando
aproximaciones meramente descriptivas o
interpretativas (Hernández-Sampieri et al.,
2022).
El estudio es de tipo no experimental, ya
que las variables no son manipuladas
deliberadamente, sino observadas tal como se
presentan en su contexto natural. Asimismo,
adopta un diseño transversal, puesto que la
recolección de datos se realiza en un único
momento temporal, permitiendo capturar una
“fotografía” del estado de la cu
ltura
organizacional y la competitividad empresarial
en las organizaciones analizadas (Bernal,
2020).
En cuanto a su alcance, la investigación es
correlacional
–
explicativa, dado que no solo
describe las características de las variables,
sino que busca establecer la existencia y
magnitud de la relación entre la cultura
organizacional innovadora y la competitividad
empresarial, así como identificar qué
dimensiones culturales presentan mayor
capacidad explicativa sobre el desempeño
competitivo.
Población y muestra
La investigación se desarrolló en la ciudad
de Quevedo, provincia de Los Ríos, Ecuador,
territorio caracterizado por una alta
concentración de micro, pequeñas y medianas
empresas vinculadas a los sectores comercio,
servicios y actividades productivas. La
selección de este ámbito geográfico responde a
su relevancia económica a nivel local y
regional, así como a la diversidad de dinámicas
organizacionales presentes en el tejido
empresarial urbano, lo que lo convierte en un
escenario pertinente para analizar la relación
entre cultura organizacional innovadora y
competitividad empresarial.
La muestra está constituida por 120
participantes, seleccionados mediante un
muestreo no probabilístico por conveniencia,
atendiendo a criterios de accesibilidad y
disposición de las empresas para participar en
el estudio.
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Criterios de inclusión:
-
Empresas con al menos dos años de
funcionamiento.
-
Participantes con cargos directivos o
administrativos.
-
Aceptación voluntaria de participación.
Variables de estudio
Variable independiente: Cultura
organizacional innovadora
La cultura organizacional innovadora se
conceptualiza como el conjunto de valores,
prácticas y comportamientos que promueven la
apertura al cambio, el aprendizaje continuo, la
colaboración, la gestión del conocimiento y la
innovación en procesos (Salazar, 2021;
Gabino, 2025; Pozo-Benites et al., 2025):
Variable dependiente: Competitividad
empresarial
La competitividad empresarial se define
como la capacidad de la empresa para sostener
y mejorar su desempeño en el mercado
mediante eficiencia interna, adaptación al
entorno, innovación y orientación al cliente.
En concordancia con estudios regionales, esta
variable se mide a partir de indicadores
perceptuales de desempeño competitivo,
ampliamente utilizados en investigaciones
sobre pymes cuando no se dispone de
información financiera estandarizada (Ushco-
Cuchiparte, 2024; Gabino, 2025).
RESULTADOS
Los resultados que se presentan a
continuación corresponden a empresas
pequeñas y medianas ubicadas en la ciudad de
Quevedo, Ecuador, y reflejan patrones
organizacionales propios de un contexto
urbano intermedio con fuerte presencia de
mipymes.
Los resultados se presentan a partir de siete
preguntas categóricas, cada una asociada a una
dimensión de la cultura organizacional
innovadora. Las respuestas corresponden a
tipologías organizacionales excluyentes, lo
que permite identificar patrones de gestión y su
relación con la competitividad empresarial.
Gestión del cambio organizacional
Pregunta 1
¿Cómo se gestionan los cambios y mejoras en
los procesos de trabajo dentro de la empresa?
Tabla 1
Gestión del cambio organizacional
Categoría organizacional
Frecuencia
Porcentaje
Modelo tradicional (evita cambios)
28
23,3 %
Modelo reactivo (cambia solo ante
problemas)
36
30,0 %
Modelo planificado parcial
34
28,3 %
Modelo innovador consolidado
22
18,4 %
Total
120
100 %
Análisis:
Los resultados muestran que el 53,3 % de
las empresas se concentra en modelos
tradicionales o reactivos, lo que evidencia una
cultura organizacional con baja orientación
estratégica al cambio. Este patrón refleja que,
en más de la mitad de las empresas, el cambio
no constituye un proceso estructurado sino una
respuesta defensiva ante contingencias. Solo el
18,4 % presenta un modelo innovador
consolidado, donde la mejora continua forma
parte del funcionamiento habitual. Esta
distribución confirma lo señalado por la
CEPAL (2020), respecto a que las mipymes
latinoamericanas enfrentan dificultades para
institucionalizar procesos de mejora, lo que
afecta directamente su competitividad.
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Estilo de liderazgo organizacional
Pregunta 2
¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo en la empresa?
Tabla 2
Estilo de liderazgo
Tipo de liderazgo
Frecuencia
Porcentaje
Autoritario
–
centralizado
31
25,8 %
Directivo
–
funcional
39
32,5 %
Participativo limitado
30
25,0 %
Habilitador e innovador
20
16,7 %
Total
120
100 %
Análisis
:
El liderazgo habilitador, considerado clave
para la innovación, se presenta solo en el 16,7
% de las empresas. Predominan estilos
autoritarios y directivos (58,3 %),
caracterizados por centralización de decisiones
y control jerárquico. Esta configuración limita
la generación de ideas, la experimentación y el
aprendizaje organizacional. Estudios
empíricos en pymes ecuatorianas han
demostrado que estilos de liderazgo
tradicionales reducen la capacidad de
adaptación y afectan negativamente el
desempeño competitivo (Salazar, 2021).
Aprendizaje organizacional
Pregunta 3
¿Cómo se aprovechan los errores y
experiencias previas dentro de la empresa?
Tabla 3
Aprendizaje organizacional
Forma de aprendizaje
Frecuencia
Porcentaje
No se analizan errores
21
17,5 %
Se analizan de manera informal
42
35,0 %
Se documentan algunos aprendizajes 34
28,3 %
Aprendizaje sistemático institucionalizado 23
19,2 %
Total
120
100 %
Análisis:
El 52,5 % de las empresas gestiona el
aprendizaje de forma inexistente o informal, lo
que implica una pérdida recurrente de
conocimiento organizacional. Solo el 19,2 %
cuenta con mecanismos institucionalizados de
aprendizaje. Este hallazgo es relevante, ya que
la literatura señala que el aprendizaje
organizacional es una de las capacidades
internas más directamente asociadas a la
competitividad y a la innovación sostenida
(Gabino, 2025).
Colaboración interna
Pregunta 4
¿Cómo se coordinan las áreas para resolver
problemas y mejorar procesos?
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Tabla 4
Colaboración interna
Tipo de coordinación
Frecuencia
Porcentaje
Trabajo aislado por áreas
26
21,7 %
Coordinación ocasional
38
31,6 %
Coordinación regular en procesos clave 36
30,0 %
Colaboración transversal permanente 20
16,7 %
Total
120
100 %
Análisis:
La colaboración transversal permanente se
presenta en apenas el 16,7 % de las empresas.
La mayoría opera bajo esquemas fragmentados
o con coordinación ocasional (53,3 %), lo que
genera duplicidad de esfuerzos, ineficiencias y
dificultades para innovar. La evidencia
regional indica que la falta de integración
interna constituye una barrera estructural para
la competitividad en pymes (Ushco-
Cuchiparte, 2024).
Gestión del conocimiento
Pregunta 5
¿Cómo se gestiona y conserva el conocimiento
clave de la empresa?
Tabla 5
Gestión del conocimiento
Forma de gestión
Frecuencia
Porcentaje
Conocimiento no documentado
33
27,5 %
Dependencia de personas clave
37
30,8 %
Documentación parcial
31
25,9 %
Sistema formal de gestión del conocimiento 19
15,8 %
Total
120
100 %
Análisis:
El 58,3 % de las empresas depende de
conocimiento no documentado o concentrado
en individuos específicos, lo que incrementa el
riesgo organizacional y limita la escalabilidad
competitiva. Solo el 15,8 % cuenta con
sistemas formales de gestión del conocimiento.
Este resultado coincide con estudios que
identifican la debilidad en gestión del
conocimiento como uno de los principales
obstáculos para la innovación en mipymes
latinoamericanas (Pozo-Benites et al., 2025).
Orientación al cliente
Pregunta 6
¿Cómo se incorpora la opinión del cliente en la
toma de decisiones?
Tabla 6
Orientación al cliente
Enfoque hacia el cliente
Frecuencia
Porcentaje
No se considera sistemáticamente
18
15,0 %
Se considera de manera ocasional
32
26,7 %
Se utiliza para ajustes específicos
41
34,2 %
Se integra estratégicamente
29
24,1 %
Total
120
100 %
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Análisis:
La orientación estratégica al cliente alcanza
el 24,1 %, siendo una de las dimensiones con
mejores resultados relativos. Sin embargo, el
41,7 % aún presenta enfoques débiles u
ocasionales. Este hallazgo sugiere que, aunque
las empresas reconocen la importancia del
cliente, muchas no han logrado traducir esta
orientación en ventajas competitivas
sostenidas, como lo advierte la CEPAL (2020).
Innovación en procesos
Pregunta 7
¿Cuál ha sido el comportamiento reciente de la
empresa respecto a la innovación de procesos?
Tabla 7
Innovación en procesos
Nivel de innovación
Frecuencia
Porcentaje
No se innova
24
20,0 %
Innovación esporádica
35
29,2 %
Innovación periódica en áreas clave
38
31,7 %
Innovación continua e integrada
23
19,1 %
Total
120
100 %
Análisis:
Solo el 19,1 % de las empresas presenta
innovación continua e integrada, mientras que
casi el 50 % innova de manera nula o
esporádica. Este resultado refuerza la idea de
que la innovación en pymes suele ser reactiva
y poco sistematizada, lo que reduce su impacto
en la competitividad empresarial (Gabino,
2025).
DISCUSIÓN
Los resultados evidencian que en Quevedo
hay un patrón consistente: la mayoría de las
empresas analizadas operan bajo
configuraciones culturales tradicionales o en
transición, con una presencia limitada de
culturas organizacionales innovadoras
consolidadas. Este hallazgo es coherente con
diagnósticos regionales que señalan que las
mipymes latinoamericanas enfrentan
dificultades para institucionalizar prácticas de
innovación y aprendizaje organizacional
(CEPAL, 2020).
Cultura organizacional innovadora y
competitividad: confirmación empírica del
vínculo teórico
Los resultados del estudio confirman
empíricamente la hipótesis central planteada:
la cultura organizacional innovadora
constituye un factor determinante para la
competitividad empresarial. La baja
proporción de empresas clasificadas como
“innovadoras consolidadas” en la mayoría de
las dimensiones analizadas refleja que la
competitividad en las pymes no está limitada
únicamente por factores externos, sino por
configuraciones culturales internas que
condicionan la capacidad de adaptación y
aprendizaje.
Este hallazgo es consistente con lo señalado
por la CEPAL (2020), que advierte que el bajo
desempeño competitivo de las mipymes
latinoamericanas responde tanto a
restricciones estructurales como a debilidades
en capacidades empresariales internas. En este
sentido, la cultura organizacional innovadora
emerge como una variable explicativa que
permite comprender por qué empresas que
operan en contextos similares presentan
desempeños competitivos diferenciados.
Predominio de culturas tradicionales y
reactivas: una explicación estructural
Un hallazgo relevante del estudio es el
predominio de modelos culturales
tradicionales o reactivos en más de la mitad de
las empresas analizadas, particularmente en las
dimensiones de gestión del cambio, liderazgo
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211
y aprendizaje organizacional. Este patrón
confirma lo señalado por Ushco-Cuchiparte
(2024), quien identifica la persistencia de
esquemas culturales jerárquicos y
centralizados como una de las principales
barreras para la competitividad de las pymes
ecuatorianas.
La discusión de este resultado permite
afirmar que la innovación no fracasa por falta
de ideas o de tecnología, sino por
incompatibilidad cultural. Las empresas que
gestionan el cambio de forma reactiva tienden
a innovar solo cuando el entorno las obliga, lo
que reduce la posibilidad de generar ventajas
competitivas sostenidas. Este comportamiento
coincide con lo descrito por Pozo-Benites et al.
(2025), quienes sostienen que la
transformación organizacional en las pymes
latinoamericanas suele ser fragmentada y de
corto plazo debido a la ausencia de culturas
orientadas a la mejora continua.
Desde el punto de vista teórico, estos
resultados refuerzan la necesidad de analizar la
competitividad empresarial no solo como un
resultado económico, sino como una
consecuencia de trayectorias culturales
acumuladas, donde la historia organizacional,
los estilos de liderazgo y las prácticas de
gestión influyen de manera decisiva.
Liderazgo habilitador y aprendizaje
organizacional: núcleos críticos de la
cultura innovadora
La escasa presencia de liderazgo habilitador
y de aprendizaje organizacional sistemático
constituye uno de los resultados más
significativos del estudio. La literatura reciente
coincide en señalar que el liderazgo es un
elemento central para la construcción de
culturas innovadoras, ya que define el margen
de autonomía, la tolerancia al error y la
disposición al aprendizaje dentro de la
organización (Salazar, 2021).
En este estudio, la baja proporción de
empresas con liderazgo habilitador confirma
que muchas pymes continúan operando bajo
lógicas de control y centralización, lo que
limita la participación de los colaboradores y
reduce la circulación del conocimiento. Este
hallazgo coincide con Gabino (2025), quien
identifica el liderazgo tradicional como un
factor que debilita la capacidad de innovación
y adaptación competitiva en empresas
latinoamericanas.
Asimismo, la gestión informal o inexistente
del aprendizaje organizacional evidencia una
ruptura entre experiencia y conocimiento. Tal
como señalan diversos autores, aprender no es
simplemente acumular experiencia, sino
transformarla en conocimiento útil para la
toma de decisiones (Ushco-Cuchiparte, 2024).
La ausencia de mecanismos
institucionalizados de aprendizaje explica, en
parte, por qué muchas empresas repiten errores
y no logran consolidar mejoras en el tiempo.
Gestión del conocimiento e innovación: el
eslabón débil de la competitividad
Los resultados relacionados con la gestión
del conocimiento revelan una de las
principales debilidades estructurales de las
empresas analizadas. La dependencia del
conocimiento en personas clave y la falta de
sistemas formales de documentación limitan la
capacidad de innovación y aumentan la
vulnerabilidad organizacional.
Este hallazgo coincide plenamente con lo
planteado por Pozo-Benites et al. (2025),
quienes advierten que la innovación y la
transformación organizacional en pymes
latinoamericanas se ven obstaculizadas por la
falta de mecanismos de gestión del
conocimiento, más que por la ausencia de
tecnología. En este sentido, la discusión
permite afirmar que, sin conocimiento
gestionado, la innovación es episódica y frágil,
y su impacto competitivo es limitado.
Desde una perspectiva teórica, la gestión
del conocimiento actúa como un puente entre
cultura einnovación, permitiendo que los
valores culturales se traduzcan en prácticas
sostenidas. La debilidad observada en esta
dimensión explica por qué muchas empresas
presentan innovaciones aisladas que no se
consolidan como ventajas competitivas
duraderas.
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Orientación al cliente: fortaleza relativa con
potencial desaprovechado
La orientación al cliente emerge como una
de las dimensiones con mejores resultados
relativos, lo que sugiere que las empresas
mantienen una cercanía operativa con el
mercado. Sin embargo, la discusión de este
hallazgo permite matizar su impacto
competitivo. Tal como señala la CEPAL
(2020), la cercanía con el cliente no garantiza
competitividad si no se articula con procesos
de innovación, aprendizaje y mejora continua.
En el presente estudio, la orientación al
cliente aparece desconectada, en muchos
casos, de sistemas formales de gestión del
conocimiento y de innovación en procesos.
Esta desconexión limita la capacidad de
transformar la información del mercado en
mejoras estructurales, lo que coincide con los
planteamientos de Gabino (2025) sobre la
necesidad de coherencia interna entre
capacidades organizacionales para sostener la
competitividad.
Aportes del estudio a la literatura y a la
gestión empresarial
Desde el punto de vista académico, la
discusión de resultados aporta evidencia
empírica cuantitativa que refuerza los enfoques
que conciben la cultura organizacional
innovadora como un determinante clave de la
competitividad empresarial en contextos
latinoamericanos. El uso de tipologías
organizacionales permite superar limitaciones
de escalas actitudinales y ofrece una lectura
más rica de las configuraciones culturales.
En el plano de la gestión, los resultados
discutidos sugieren que mejorar la
competitividad empresarial no requiere
exclusivamente grandes inversiones en
tecnología o infraestructura, sino
intervenciones estratégicas en la cultura
organizacional, particularmente en liderazgo,
aprendizaje y gestión del conocimiento. Esta
conclusión resulta especialmente relevante
para pymes con recursos limitados, donde los
activos intangibles adquieren un valor
estratégico superior.
CONCLUSIONES
1.
La cultura organizacional innovadora se
confirma como un determinante clave de la
competitividad empresarial, especialmente
en el contexto de las micro, pequeñas y
medianas empresas latinoamericanas. Los
resultados empíricos evidencian que las
empresas con configuraciones culturales
orientadas al aprendizaje, la mejora
continua, la colaboración y la innovación
presentan mayores condiciones para
sostener su desempeño competitivo, aun en
contextos de restricciones estructurales.
Esta conclusión refuerza los enfoques
teóricos que conciben la cultura
organizacional como un activo intangible
estratégico y no como un componente
accesorio de la gestión.
2.
El estudio en Quevedo demuestra que la
competitividad empresarial no depende
únicamente de factores externos, como el
acceso a financiamiento o tecnología, sino
de capacidades internas acumuladas,
particularmente aquellas de carácter
cultural. Las empresas analizadas que
operan bajo modelos tradicionales o
reactivos evidencian limitaciones
significativas para institucionalizar
procesos de innovación, lo que reduce su
capacidad de adaptación frente a entornos
dinámicos. En este sentido, la cultura
organizacional actúa como un filtro que
amplifica o neutraliza los efectos de
cualquier iniciativa estratégica.
3.
Se concluye que el liderazgo habilitador y
el aprendizaje organizacional constituyen
núcleos críticos de la cultura innovadora.
La baja presencia de estos elementos
explica, en gran medida, la fragilidad de los
procesos de innovación observados.
Cuando el liderazgo se mantiene bajo
esquemas centralizados y aversos al error,
la organización restringe la generación de
ideas, inhibe la participación y limita la
transformación del conocimiento en
mejoras sostenidas. Por el contrario, allí
donde el liderazgo facilita la
experimentación y el aprendizaje, la
competitividad adquiere un carácter más
estructural y menos circunstancial.
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4.
La investigación pone en evidencia que la
gestión del conocimiento representa el
eslabón más débil de la cultura
organizacional innovadora en las empresas
estudiadas. La dependencia del
conocimiento en personas clave y la
ausencia de mecanismos formales de
documentación y transferencia limitan la
escalabilidad de la innovación y aumentan
la vulnerabilidad organizacional. Esta
debilidad explica por qué muchas empresas
logran innovaciones puntuales que no se
consolidan como ventajas competitivas
duraderas.
5.
Aunque la orientación al cliente emerge
como una fortaleza relativa, los resultados
permiten concluir que dicha orientación
resulta insuficiente cuando no se articula
con procesos internos de aprendizaje,
innovación y gestión del conocimiento. La
cercanía con el mercado, por sí sola, no
garantiza competitividad si la organización
carece de una cultura que transforme la
información del cliente en decisiones
estratégicas y mejoras sistemáticas.
6.
En términos metodológicos, el uso de
tipologías organizacionales categóricas
para medir la cultura organizacional
innovadora permitió superar las
limitaciones de escalas actitudinales
tradicionales y ofreció una lectura más rica
de los patrones de gestión empresarial. Este
enfoque contribuye al fortalecimiento de la
investigación cuantitativa en estudios
organizacionales, particularmente en
contextos latinoamericanos donde la
medición de prácticas reales resulta más
pertinente que la evaluación de
percepciones abstractas.
7.
En conjunto, las conclusiones del estudio
permiten afirmar que la competitividad
empresarial es, en buena medida, una
consecuencia de trayectorias culturales.
Las empresas no compiten únicamente con
productos o precios, sino con formas de
organizarse, aprender e innovar. Esta
afirmación adquiere especial relevancia
para las mipymes, donde los recursos
tangibles son limitados y los activos
intangibles se convierten en el principal
diferencial competitivo.
Recomendaciones
Recomendaciones para la gestión empresarial:
1.
Instalar el cambio como práctica
organizacional, no como evento
excepcional. Las empresas deben transitar
desde modelos reactivos hacia esquemas
de mejora continua, incorporando rutinas
periódicas de revisión de procesos,
identificación de oportunidades y
evaluación de resultados. El cambio debe
ser gestionado como un proceso
sistemático y no como una respuesta
improvisada a crisis.
2.
Transformar el liderazgo tradicional en
liderazgo habilitador. Se recomienda
promover estilos de liderazgo que
fomenten la participación, la autonomía
responsable y la experimentación
controlada. Esto implica capacitar a
directivos y mandos medios en habilidades
de liderazgo colaborativo, comunicación
estratégica y gestión del error como fuente
de aprendizaje.
3.
Institucionalizar el aprendizaje
organizacional mediante mecanismos
simples pero consistentes, tales como
reuniones de lecciones aprendidas, análisis
post
–
proyecto y espacios de reflexión
colectiva. El objetivo no es generar
burocracia, sino asegurar que la
experiencia organizacional se traduzca en
conocimiento útil para la toma de
decisiones futuras.
4.
Desarrollar sistemas básicos de gestión del
conocimiento, adecuados a la escala de las
pymes. Se recomienda documentar
procesos críticos, buenas prácticas y
aprendizajes clave, utilizando herramientas
accesibles (manuales operativos,
repositorios digitales simples, protocolos
de inducción). Esto reduce la dependencia
de personas clave y fortalece la
continuidad organizacional.
5.
Vincular la orientación al cliente con la
innovación interna. Las empresas deben
asegurar que la información proveniente
del mercado no se quede en el nivel
operativo, sino que alimente procesos de
rediseño de productos, servicios y
procesos. Para ello, se recomienda integrar
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la retroalimentación del cliente en espacios
de planificación y mejora continua.
6.
Entender la innovación como un proceso
cultural, no exclusivamente tecnológico.
Antes de invertir en tecnología, las
empresas deben fortalecer las condiciones
culturales que permitan su adopción
efectiva: apertura al cambio, aprendizaje,
colaboración y liderazgo habilitador. Sin
estas bases, la innovación tecnológica
difícilmente generará ventajas
competitivas sostenidas.
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empresas. Estudios Gerenciales, 36(154),
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–
57.
DECLARACIÓN DE CONFLICTO DE INTERESES
La autora declara no tener conflictos de intereses.
DERECHOS DE AUTOR
Litardo Caicedo, L. G. (2026)
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