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Revista Científica Multidisciplinar
https://revistasaga.org/
e-ISSN
3073-1151
Abril-Junio
, 2026
Vol.
3
, Núm.
2
,
439-453
https://doi.org/10.63415/saga.v3i2.403
Artículo de investigación
.
Control interno y gestión financiera en una ONG venezolana bajo
marcos COSO y NOGAI
Internal Control and Financial Management in a Venezuelan NGO under COSO
and GIAS Frameworks
Controle interno e gestão financeira em uma ONG venezuelana sob os marcos
COSO e NOGAI
Karina Marian Díaz Rebolledo
1
, Car-Emyr Suescum Coelho
1
1
Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela
Recibido
: 2026-03-15 /
Aceptado
: 2026-04-20 /
Publicado
: 2026-05-30
RESUMEN
Las organizaciones no gubernamentales (ONG) en Venezuela operan bajo una presión triple: hiperinflación, volatilidad
cambiaria extrema y un marco regulatorio más restrictivo desde la promulgación de la Ley de Fiscalización de ONG
(G.O. N.º 6.855, 2024). La investigación propone y valida un sistema de control interno para una asociación civil
venezolana, articulado sobre el modelo COSO 2013 y las Normas Globales de Auditoría Interna (NOGAI 2024). Se
emplea una metodología cualitativa, de nivel descriptivo y diseño de caso único, con triangulación que combina
observación participante, entrevistas semiestructuradas y revisión de 264 transacciones correspondientes al ejercicio fiscal
2025. El diagnóstico identifica brechas críticas en tesorería, inmovilizados, compras y recursos humanos, destacando la
inoperatividad de cuentas bancarias nacionales, ausencia de trazabilidad contable, uso compartido de credenciales
financieras y contingencias laborales sin provisionar. La propuesta resultante integra una matriz de riesgos vinculada a
los diecisiete principios COSO y los cinco dominios NOGAI, orientada al fortalecimiento de la gestión financiera para
2026. El estudio aporta evidencia empírica sobre la viabilidad de estándares internacionales en contextos de alta
restricción institucional, contribuyendo al debate sobre gobernanza financiera en el tercer sector latinoamericano.
Palabras clave:
auditoría interna; control interno; gestión financiera; organizaciones no gubernamentales; COSO 2013
ABSTRACT
Non-governmental organizations (NGOs) in Venezuela operate under triple pressure: hyperinflation, extreme exchange
rate volatility, and a more restrictive regulatory framework following the enactment of the NGO Oversight Law (Official
Gazette No. 6,855, 2024). This research proposes and validates an internal control system for a Venezuelan civil
association, structured around the COSO 2013 framework and the Global Internal Audit Standards (GIAS 2024). A
qualitative methodology is employed, specifically a descriptive-level, single-case study design utilizing triangulation that
combines participant observation, semi-structured interviews, and a review of 264 transactions corresponding to the 2025
fiscal year. The diagnostic assessment identifies critical gaps in treasury operations, fixed assets, procurement, and human
resources, highlighting the inoperability of domestic bank accounts, a lack of accounting traceability, the shared use of
financial credentials, and unprovisioned labor contingencies. The resulting proposal integrates a risk matrix linked to the
seventeen COSO principles and the five GIAS domains, aimed at strengthening financial management for 2026. This
study provides empirical evidence regarding the feasibility of applying international standards within contexts of severe
institutional constraint, thereby contributing to the ongoing debate on financial governance within the Latin American
third sector.
Keywords
: internal audit, internal control, financial management, non-governmental organizations, COSO 2013
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RESUMO
As organizações não governamentais (ONGs) na Venezuela operam sob uma pressão tripla: hiperinflação, extrema
volatilidade cambial e um marco regulatório mais restritivo desde a promulgação da Lei de Fiscalização das ONGs (G.O.
nº 6.855, 2024). A pesquisa propõe e valida um sistema de controle interno para uma associação civil venezuelana,
articulado com base no modelo COSO 2013 e nas Normas Globais de Auditoria Interna (NOGAI 2024). Emprega-se uma
metodologia qualitativa, de nível descritivo e desenho de caso único, com triangulação que combina observação
participante, entrevistas semiestruturadas e revisão de 264 transações correspondentes ao exercício fiscal de 2025. O
diagnóstico identifica lacunas críticas nas áreas de tesouraria, ativos imobilizados, compras e recursos humanos,
destacando a inoperância de contas bancárias nacionais, a ausência de rastreabilidade contábil, o uso compartilhado de
credenciais financeiras e contingências trabalhistas sem provisão. A proposta resultante integra uma matriz de riscos
vinculada aos dezessete princípios do COSO e aos cinco domínios das NOGAI, orientada ao fortalecimento da gestão
financeira para 2026. O estudo fornece evidências empíricas sobre a viabilidade da aplicação de padrões internacionais
em contextos de elevada restrição institucional, contribuindo para o debate sobre governança financeira no terceiro setor
latino-americano.
Palavras-chave
: auditoria interna, controle interno, gestão financeira, organizações não governamentais, COSO 2013
Forma sugerida de citar (APA):
Díaz Rebolledo, K. M., & Suescum Coelho, C. E. (2026). Control interno y gestión financiera en una ONG venezolana bajo marcos COSO y NOGAI.
SAGA: Revista Científica Multidisciplinar, 3(2), 439-453.
https://doi.org/10.63415/saga.v3i2.403
Esta obra está bajo una licencia internacional
Creative Commons de Atribución No Comercial 4.0
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones no gubernamentales
(ONG) han experimentado una transformación
profunda en su naturaleza institucional durante
las últimas décadas. Lo que surgió como
estructuras de asistencia directa ha derivado en
entidades de gestión altamente compleja,
sujetas a exigencias de transparencia que son
comparables a las que se exigen al sector
corporativo. En el contexto latinoamericano, y
de manera particularmente aguda en
Venezuela, este fenómeno se produce en un
entorno macroeconómico adverso marcado por
hiperinflación crónica, volatilidad cambiaria
extrema y un régimen regulatorio en constante
transformación. Es precisamente aquí donde la
convergencia de estos factores configura un
escenario en el que la solidez del sistema de
control interno deja de ser un criterio de
excelencia administrativa para convertirse en
condición de supervivencia institucional.
La relevancia del control interno en las
ONG ha sido documentada ampliamente en la
literatura internacional. Kazanskaya (2025)
sostiene que el control interno y la gestión de
riesgos constituyen los pilares de la
gobernanza financiera en organizaciones sin
fines de lucro, en tanto que su ausencia expone
a estas entidades a pérdidas patrimoniales,
daño reputacional y erosión de la confianza de
los donantes. En este mismo orden Aguilar
Culquicondor (2025) demuestra que un
sistema de control interno eficiente mejora
significativamente la gestión financiera en
ONG, dado que garantiza que las actividades
se desarrollan bajo un marco legal y que la
información presentada es razonable. Estos
hallazgos cobran especial vigencia cuando se
analiza el caso venezolano, donde el
financiamiento de las ONG proviene
predominantemente de organismos
multilaterales como la Unión Europea (UE), la
Organización de las Naciones Unidas (ONU),
la Organización de las Naciones Unidas para la
Alimentación y la Agricultura (FAO), entre
otras, las cuales exigen estándares rigurosos de
rendición de cuentas como condición de
elegibilidad del gasto.
El entorno institucional venezolano añade
una capa adicional de complejidad, ya que con
la promulgación de la Ley de Fiscalización,
Regularización, Actuación y Financiamiento
de las Organizaciones No Gubernamentales y
Organizaciones Sociales sin Fines de Lucro
(Gaceta Oficial N.º 6.855, 15 de noviembre de
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2024) se introducen obligaciones formales de
control y supervisión interna, notificación de
donaciones y rendición de cuentas anuales,
bajo un régimen sancionatorio que contempla
multas de hasta diez mil veces el tipo de
cambio oficial en los casos de reincidencia. La
nueva normativa, cuya entrada en vigor dejó
un plazo de (90) noventa días para adecuación
estatutaria, representa el cambio regulatorio
más significativo para el sector en la historia
democrática del país y obliga a una revisión
inmediata de los sistemas de gobierno
corporativo y control financiero de las ONG
activas en el territorio.
El presente artículo reporta los hallazgos de
un estudio de caso aplicado a la Asociación
Civil XYZ, organización humanitaria fundada
en el año 2018 con sede en Caracas y
operaciones en los estados Amazonas, Zulia,
Bolívar y Miranda, cuya actividad se concentra
en los sectores de salud, nutrición y agua,
saneamiento e higiene (WASH). El
diagnóstico del informe de auditoría externa al
cierre del ejercicio 2024 y el análisis de las 264
transacciones del ejercicio económico 2025
revelaron brechas sistémicas en cuatro
procesos financieros clave: tesorería,
inmovilizados, compras y recursos humanos.
A partir de dichos hallazgos, se formuló una
propuesta de mejora basada en los diecisiete
principios del marco COSO y los cinco
dominios de las Normas Globales de Auditoría
Interna (NOGAI) publicadas por el Instituto
de Auditores Internos, orientada a blindar la
gestión financiera para el ejercicio fiscal 2026
(COSO, 2013; IIA, 2024).
El objetivo la investigación es formular una
propuesta de mejora del sistema de control
interno de la Asociación Civil XYZ que
permita optimizar la gestión financiera y
mitigar riesgos de fraude en su rol como ONG
especializada en el sector humanitario. Los
objetivos específicos comprenden el
diagnostico de los procesos financieros clave,
identificando los controles existentes; la
evaluación del modelo de control interno
vigente frente al marco COSO 2013 y las
NOGAI mediante un análisis de brechas; y el
diseño una propuesta integrada que articule
políticas, procedimientos con una matriz de
riesgos adaptada a la estructura organizacional.
La contribución reside en ofrecer evidencia
empírica sobre la aplicabilidad de estándares
internacionales de control interno en contextos
de alta restricción institucional y económica,
aportando nuevos conocimientos al debate
académico sobre gobernanza financiera en el
tercer sector latinoamericano.
MARCO CONCEPTUAL
El Control interno en organizaciones del
tercer sector
El control interno ha sido definido desde
múltiples perspectivas disciplinares, aunque la
concepción más influyente en la práctica
organizacional sigue siendo la del Committee
of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission. El marco COSO 2013 define el
control interno como el proceso efectuado por
el consejo de administración, la dirección y
demás personal de la entidad, diseñado para
proporcionar una seguridad razonable sobre el
logro de los objetivos relacionados con las
operaciones, la información y el cumplimiento
(COSO, 2013). Esta definición, de carácter
sistémico y orientada a resultados, resulta
directamente aplicable a las ONG, entidades
que, si bien por su esencia no persiguen el
lucro, deben igualmente rendir cuentas de
manera rigurosa ante múltiples partes
interesadas.
La aplicación del control interno en las
organizaciones sin fines de lucro presenta
particularidades que la investigación
académica ha comenzado a explorar con
mayor sistematicidad. Boufounou et al. (2024)
documentan que las ONG exhiben con
frecuencia debilidades estructurales en la
segregación de funciones, motivadas por la
escasez de personal fijo y la cultura de
confianza que caracteriza a estas instituciones.
Grajales-Gaviria et al., (2022) señalan que en
el sector público y no lucrativo persiste una
brecha significativa entre el diseño normativo
del control interno y su implementación
efectiva, brecha que se amplía en
organizaciones pequeñas con financiamiento
internacional y operaciones descentralizadas.
Casavilca (2021) demuestra, en el contexto
peruano, que el control interno mantiene una
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relación directa y estadísticamente
significativa con la ejecución del gasto
público, con correlaciones positivas entre la
evaluación del riesgo, las actividades de
control y la comunicación institucional.
Para el sector no lucrativo específicamente,
el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD, 2022) ha operacionalizado
los principios COSO en un esquema de gestión
basada en resultados que identifica tres pilares
del control interno: las personas, con objetivos
y responsabilidades claramente definidos; los
procesos, que mitigan el riesgo a través de
controles preventivos, detectivos y
correctivos; y la tecnología, como soporte
eficiente de la ejecución de políticas y
procedimientos. Este enfoque tripartito ofrece
una arquitectura conceptual coherente para
organizaciones humanitarias que operan en
entornos de alta incertidumbre, como es el caso
venezolano.
El marco COSO 2013 y sus componentes
El Marco Integrado de Control Interno
COSO 2013 se estructura en cinco
componentes interdependientes que se
despliegan en diecisiete principios
fundamentales. El primer componente, el
Ambiente de Control, constituye la base sobre
la que se asienta el sistema y refleja la cultura
organizacional en materia de integridad,
valores éticos, competencia y estructura de
supervisión. Espiñeira Pacheco y Asociados
(2015) subrayan que este componente es
particularmente crítico en las ONG, donde la
cultura de la confianza puede derivar,
paradójicamente, en la omisión de controles de
supervisión necesarios.
La Evaluación de Riesgos es el segundo
componente y comprende los procesos de
identificación, análisis y gestión de los riesgos
que amenazan el logro de los objetivos
organizacionales. En el contexto de las ONG
venezolanas, los riesgos más relevantes
incluyen la volatilidad cambiaria, la restricción
regulatoria, el riesgo de fraude interno
derivado de la descentralización operativa y el
riesgo de incumplimiento ante donantes
internacionales. NSKT Global (2024) advierte
que las ONG son especialmente vulnerables al
fraude por una combinación de factores
estructurales como la cultura de confianza que
desincentiva la supervisión activa, el alto flujo
de efectivo en operaciones de campo y la
rotación frecuente de personal que interrumpe
la transmisión de conocimiento institucional
sobre estrategias de prevención.
Las Actividades de Control, tercer
componente, comprenden las acciones
establecidas mediante políticas y
procedimientos para mitigar los riesgos
identificados. Incluyen controles preventivos
(que impiden que los errores o irregularidades
ocurran), detectivos (que identifican
desviaciones una vez producidas) y correctivos
(que restablecen la situación deseada). La
segregación de funciones, los controles de
autorización de pagos, la conciliación bancaria
periódica y los umbrales de cotización para
compras constituyen ejemplos paradigmáticos
de actividades de control aplicables a las ONG.
El cuarto componente, Información y
Comunicación, garantiza que la información
relevante sea identificada, capturada y
comunicada oportunamente en todas las áreas
de la organización, tanto de manera interna
como hacia los donantes y reguladores
externos. El quinto componente, las
Actividades de Monitoreo, establece la
necesidad de evaluaciones continuas e
independientes para verificar que cada
componente del sistema de control interno
funciona adecuadamente y que las deficiencias
detectadas se comunican y corrigen
oportunamente (COSO, 2013).
Las Normas Globales de Auditoría Interna
(NOGAI 2024)
Las Normas Globales de Auditoría Interna,
emitidas por el Instituto de Auditores Internos
en enero de 2024 con entrada en vigor
obligatoria en enero de 2025, representan la
actualización más significativa de los
estándares profesionales de auditoría interna
en más de una década. Las NOGAI se
estructuran en cinco dominios que agrupan
quince principios diseñados para asegurar que
la actividad de auditoría aporte valor y
fortalezca las operaciones organizacionales
(IIA, 2024).
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El Dominio I establece el propósito de la
auditoría interna, definiendo cómo esta
función contribuye al logro de los objetivos
organizacionales y al fortalecimiento del
gobierno corporativo. El Dominio II regula la
ética y el profesionalismo, estableciendo los
principios de integridad, objetividad,
competencia y debido cuidado profesional que
deben guiar la revisión de los procesos. El
Dominio III determina la estructura de
gobernanza de la función auditora, regulando
la relación entre la junta directiva y la alta
dirección para asegurar la independencia
necesaria para reportar hallazgos de control sin
interferencias. El Dominio IV proporciona el
marco para la planificación y gestión de los
recursos de auditoría, garantizando que la
función se concentre en los riesgos más
críticos. El Dominio V, finalmente, dicta los
estándares para la planificación de los trabajos
de auditoría, la evaluación de evidencias y la
comunicación de hallazgos (IIA, 2024).
La integración de las NOGAI con el marco
COSO 2013 proporciona una arquitectura
conceptual robusta para la transformación de
diagnósticos de control interno en propuestas
de mejora con respaldo normativo
internacional. Esta integración resulta
especialmente pertinente para organizaciones
como la Asociación Civil XYZ, cuya
dependencia del financiamiento multilateral
exige demostrar no solo la existencia de
controles sino su efectividad y alineación con
estándares reconocidos por los organismos
donantes.
Gestión financiera en ONG con
financiamiento internacional
La gestión financiera en las ONG con
financiamiento internacional presenta
características que la diferencian
sustancialmente de la gestión corporativa.
Salamon & Anheier (1999) definen a las ONG
como entidades privadas, separadas del
Estado, que no distribuyen beneficios entre sus
miembros y cuyo objetivo principal no es la
generación de dividendos sino la prestación de
servicios o la defensa de una causa social. Esta
naturaleza imprime a su gestión financiera una
doble dimensión, por un lado la eficiencia en
el uso de recursos, que responde a la
racionalidad instrumental, y por el otro, la
transparencia en la rendición de cuentas, que
responde a la racionalidad normativa ante
donantes, beneficiarios y reguladores.
Estrada (2020) subraya que la planificación
financiera de una ONG con financiamiento
internacional es sustancialmente diferente a la
de otras organizaciones, dado que la única
fuente de ingresos son las donaciones y que,
por ende, el control de los flujos de efectivo
debe basarse en presupuestos anuales
vinculados a los objetivos aprobados por los
donantes, partiendo de proyecciones de gasto y
considerando los ingresos generados por la
ejecución de los proyectos. En el contexto
venezolano, esta planificación debe incorporar
adicionalmente la gestión del diferencial
cambiario entre la moneda de fondeo,
generalmente euros o dólares norteamericanos
y la moneda de ejecución operativa, lo que
introduce riesgos de pérdida de valor real que
los sistemas de control interno deben ser
capaces de monitorear y mitigar.
La literatura sobre rendición de cuentas
(accountability) en el tercer sector ha
documentado extensamente que la
transparencia financiera y la calidad de los
mecanismos de rendición de son predictores
directos del volumen y la continuidad del
financiamiento de donantes. Benito-Esteban et
al. (2024) demuestran que la
profesionalización de los órganos de gobierno
mejora los indicadores de transparencia,
seguidamente Duguay (2022) establece que los
mandatos estatales de auditoría financiera se
correlacionan positivamente con la diversidad
de organizaciones receptoras de donaciones.
Estos hallazgos son directamente aplicables al
caso venezolano, donde la Ley de
Fiscalización de 2024 impone obligaciones de
control y rendición de cuentas cuyo
incumplimiento puede comprometer no solo la
legalidad operativa sino el acceso futuro a
financiamiento internacional.
METODOLOGÍA
La investigación adopta un enfoque
cualitativo, coherente con su propósito de
comprensión profunda de fenómenos
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complejos en su contexto natural. De acuerdo
con Hernández-Sampieri et al. (2014), el
enfoque cualitativo utiliza la recolección y
análisis de datos para afinar las preguntas de
investigación o revelar nuevas interrogantes, lo
que resulta especialmente apropiado cuando el
fenómeno de interés como lo es el sistema de
control interno de una organización específica,
no puede ser adecuadamente capturado
mediante indicadores numéricos
estandarizados.
El diseño corresponde al estudio de caso
único, modalidad que, según Arias (2012),
permite el examen intensivo y exhaustivo de
una unidad de análisis singular para
comprender su particularidad y complejidad
dentro de su contexto real, utilizando múltiples
fuentes de información. La selección de la
Asociación Civil XYZ como unidad de análisis
única se justifica por su representatividad
tipológica: reúne las características centrales
de las ONG venezolanas con financiamiento
internacional (operación multimoneda,
estructura descentralizada, dependencia de
donantes multilaterales y exposición al nuevo
marco regulatorio de 2024) lo que permite
generar propuestas de mejora con potencial de
transferibilidad a organizaciones similares. El
nivel de la investigación es descriptivo
(Hurtado & Toro, 2001), orientado a la
caracterización sistemática del sistema de
control interno existente y de sus brechas
respecto a los estándares normativos de
referencia.
El diseño es no experimental, de campo, con
apoyo documental y de corte transversal. Es no
experimental en la medida en que no se
manipulan deliberadamente variables, sino que
se observan los fenómenos en su ambiente
natural para analizarlos (Hernández-Sampieri
et al., 2014). La dimensión transversal implica
que la recolección de datos y el diagnóstico de
brechas se realizaron en un momento único y
determinado como lo fue el ejercicio fiscal
2025 de la Asociación.
Técnicas e instrumentos de recolección de
datos
La recolección de información se sustentó
en la triangulación de tres técnicas
complementarias. La primera fue la
observación participante, que resultó
pertinente dado que uno de los investigadores
forma parte activa de la organización, lo que
facilitó la percepción de los fenómenos en su
contexto natural. Para sistematizar los
hallazgos se utilizó un guion de observación
basado en los componentes de control interno
COSO, con escala dicotómica (cumple/no
cumple) y columna descriptiva de la condición
encontrada.
La segunda técnica consistió en entrevistas
semiestructuradas dirigidas al coordinador de
finanzas y la oficial de cumplimiento de la
Asociación. Estas entrevistas permitieron
indagar en las percepciones institucionales
sobre los riesgos y fallas de control,
especialmente en el proceso de tesorería,
donde la confidencialidad de determinados
manuales restringió el acceso documental
directo. Los datos obtenidos fueron registrados
en notas de campo para su posterior contraste
con la evidencia documental.
La tercera técnica fue la revisión
documental, que constituyó la fuente primaria
de evidencia cuantificable. Se analizaron siete
manuales de procedimientos, el informe de
auditoría externa al cierre del 31 de diciembre
de 2024 y el listado de 264 transacciones del
ejercicio 2025, distribuidas en los cuatro
rubros críticos: tesorería, inmovilizados,
compras y recursos humanos. Para organizar el
análisis se diseñó una matriz de análisis
documental complementada con una lista de
verificación de la integridad de los soportes
financieros.
Determinación de la población y la muestra
La población se constituyó por dos tipos de
unidades de análisis. Las unidades normativas
comprendieron ocho documentos que rigen el
control interno de la organización (manuales
de procedimientos e informe de auditoría
2024), sobre los cuales se realizó un censo,
analizando el 100% de los documentos. Las
unidades transaccionales comprendieron el
universo de 264 gastos registrados durante el
año fiscal 2025. Sobre las conciliaciones
bancarias de tesorería (12 meses), las facturas
de recursos humanos (12 meses) y los registros
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de compras (98 transacciones) se aplicó
igualmente un censo del 100%. Para los
inmovilizados, dado que la totalidad de 23
activos se distribuye entre Caracas y bases
operativas remotas, se aplicó un muestreo de
conveniencia que incluyó los ocho activos
físicamente identificables en la sede principal
(34,8% del total), justificándose esta decisión
por las restricciones de acceso geográfico
propias del contexto operativo venezolano.
Es importante destacar que el análisis de las
unidades transaccionales no perseguía una
generalización estadística sino la comprensión
profunda de la naturaleza y el patrón de las
fallas de control. Las limitaciones al alcance
incluyeron el acceso restringido a datos
financieros específicos (montos de
subvenciones y nombres de donantes) por
acuerdos de confidencialidad con organismos
internacionales, así como la vinculación
laboral de uno de los investigadores con la
Asociación. Esta última limitación se mitigó
mediante protocolos de consentimiento
informado, registro sistemático en diarios de
campo y un rastro de auditoría que garantiza la
trazabilidad de las conclusiones.
RESULTADOS
Diagnóstico de los procesos financieros
clave
Proceso de tesorería
La Asociación Civil XYZ opera bajo un
modelo de triangulación financiera en el que la
sede internacional en España gestiona los
fondos provenientes de donantes
multilaterales, mientras que la misión local en
Venezuela administra los gastos operativos.
Esta arquitectura implica que el flujo
financiero se origina exclusivamente en
subvenciones depositadas en cuentas
extranjeras, con una particularidad de alto
impacto en el control interno: la cuenta
bancaria operativa no figura bajo la titularidad
directa de la asociación venezolana sino que se
gestiona como cuenta relacionada con la
entidad internacional. En consecuencia, la
entidad carece de cuentas bancarias activas en
la banca nacional (tanto en bolívares como en
divisas), circunstancia que, si bien responde a
la complejidad del entorno regulatorio
cambiario venezolano, genera una exposición
al incumplimiento de obligaciones tributarias y
parafiscales que no puede ser mitigada sin una
reestructuración de la arquitectura bancaria.
La revisión del proceso de tesorería
identificó controles positivos que merecen
reconocimiento: existe una segregación
estricta entre la preparación de transferencias
por el equipo local (responsabilidad del
coordinador financiero local) y su autorización
exclusiva por parte de la sede internacional, lo
que impide el control unilateral del ciclo de
efectivo. Se mantienen niveles de autorización
diferenciados entre el director país y el
coordinador financiero, y la organización
realiza conciliaciones bancarias mensuales
dentro de los primeros cinco días hábiles del
mes siguiente.
El diagnóstico a su vez reveló cuatro
brechas críticas. En primer lugar, la ausencia
de un fondo de caja chica centraliza la totalidad
de los gastos menores en la cuenta
internacional, limitando severamente la
agilidad operativa en terreno. En segundo
lugar, el formato de conciliación bancaria
vigente no establece una estructura de
segregación de funciones que diferencie los
roles de preparación, supervisión y aprobación,
lo que expone el proceso a riesgos de error no
detectado. En tercer lugar, cuatro de los ocho
integrantes del equipo de finanzas comparten
credenciales de acceso al portal bancario
internacional, vulnerando los principios
básicos de confidencialidad e intrazabilidad de
operaciones. En cuarto lugar, la inactividad de
las cuentas bancarias nacionales implica que
gastos operativos en moneda local deben
ejecutarse mediante mecanismos alternativos
que no siempre dejan rastro documental
suficiente para la elegibilidad ante donantes.
Proceso de inmovilizados
La administración de bienes de la
Asociación se rige por una política de
inmovilizados que establece criterios claros de
reconocimiento: valor de adquisición igual o
superior a quinientos euros, vida útil superior a
un año y número de serie único. El tratamiento
contable de la amortización varía según el
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origen de los fondos, así los activos adquiridos
con subvenciones de donantes se amortizan al
cien por ciento en el momento de su puesta en
marcha, mientras que los financiados con
fondos propios de la asociación siguen el
método lineal mensual. Todos los cálculos se
realizan en euros, requiriendo la conversión de
las adquisiciones en moneda local a la tasa
oficial del Banco Central de Venezuela (BCV).
El diagnóstico identificó tres brechas
significativas, la primera se refiere al
diferencial cambiario en la valoración: el
sistema contable registra exclusivamente en
euros sin ejecutar el cálculo de conversión a
bolívares, lo que genera estados financieros
locales que no reflejan el valor real de los
activos en la moneda de circulación nacional,
en contravención con los requerimientos de la
NIC 29 aplicable al contexto hiperinflacionario
venezolano. La segunda brecha es la ausencia
de auditorías físicas sorpresivas de los activos,
en donde la revisión confirmó que no se
realizan inventarios físicos planificados ni
aleatorios, lo que impide una conciliación
físico-contable sistemática. La tercera brecha
afecta la trazabilidad por donante, dado que la
organización ejecuta proyectos financiados
simultáneamente por distintos donantes, aquí
la ausencia de un sistema de etiquetado y
codificación consistente por proyecto impide
demostrar ante una auditoría de donante qué
activo fue adquirido con qué subvención,
elevando el riesgo de devolución de fondos por
gastos no elegibles.
Proceso de compras
El proceso de compras de la Asociación
Civil XYZ se rige por umbrales de cotización
que exigen la presentación de tres presupuestos
comparativos para transacciones que superan
determinados montos, en concordancia con los
requerimientos de los principales donantes
internacionales. La revisión del listado de 98
transacciones de compras correspondientes al
ejercicio 2025 permitió verificar que el
cumplimiento de estos umbrales es, en
términos generales, satisfactorio, por cuanto el
100% de los expedientes revisados presentaba
la documentación cotizatoria requerida.
No obstante, el análisis identificó tres
debilidades de control que comprometen la
integridad del proceso. La primera es la
existencia de discrepancias entre los registros
físicos de compra y los asientos en el sistema
contable, evidenciada en un volumen de
reversos contables estimado en 13,26% de las
transacciones mensuales, un indicador directo
de que las operaciones no son validadas en su
origen antes de su registro, generando retrasos
en la oportunidad de la información y riesgo de
duplicación o error no detectado. La segunda
debilidad se refiere a incumplimientos
contractuales puntuales en los plazos de pago a
proveedores, que generan recargos e intereses
de mora no presupuestados y la tercera es el
riesgo latente de fraccionamiento de compras,
dado que los umbrales de cotización se aplican
por transacción individual y no por proveedor
o período, existiendo la posibilidad técnica de
fragmentar adquisiciones para eludir el
procedimiento competitivo, sin que los
controles actuales sean capaces de detectar este
patrón.
Proceso de recursos humanos
La Asociación Civil XYZ opera al cierre de
2024 sin personal bajo relación de dependencia
laboral directa, empleando exclusivamente a
consultores bajo contratos de servicios
profesionales. Esta decisión estratégica,
motivada por el proceso de estructuración
organizacional, genera cuatro exposiciones de
control que el diagnóstico catalogó como
críticas. La primera es la contingencia laboral:
la naturaleza prolongada y continua de las
relaciones con los consultores podría ser
calificada por la legislación laboral venezolana
como una relación de dependencia encubierta,
con pasivos laborales no provisionados
(beneficios sociales, prestaciones, vacaciones)
que representarían un impacto financiero
severo para la Asociación.
La segunda exposición es el procesamiento
manual de la planilla de honorarios, ejecutado
mediante hojas de cálculo en formato Excel sin
control de versiones ni registro de
modificaciones en el sistema: cualquier
alteración de los datos puede no dejar rastro
auditable. La tercera debilidad es la ausencia
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de trazabilidad en la aprobación de la planilla,
dado que las modificaciones a los montos de
honorarios se transmiten por correo electrónico
sin que el sistema contable registre las
versiones previas, lo que imposibilita la
validación de cambios ante auditorías externas.
La cuarta exposición es la extemporaneidad en
el cumplimiento de pagos, que afecta el clima
organizacional y puede derivar en la pérdida de
consultores clave en momentos críticos de
ejecución de proyectos.
Evaluación del control interno frente a
COSO 2013 y NOGAI 2024
El análisis de brechas entre el sistema de
control interno vigente y los marcos
normativos de referencia se realizó cotejando
los hallazgos del diagnóstico con los diecisiete
principios COSO y los cinco dominios
NOGAI. Los resultados permiten identificar
un patrón sistémico de vulnerabilidades que
trasciende los procesos individuales y apunta a
debilidades estructurales en el Ambiente de
Control y en las Actividades de Monitoreo.
Respecto al Ambiente de Control, la
Asociación carece de una política formal de
gestión de accesos a sistemas que impida el uso
compartido de credenciales bancarias,
vulnerando el Principio 5 (Responsabilidad) y
el Principio 11 (Control sobre tecnología). La
ausencia de personal bajo relación de
dependencia dificulta la definición de roles y
responsabilidades estables, debilitando el
cumplimiento del Principio 3 (Estructura,
autoridad y responsabilidad). Desde la
perspectiva NOGAI, el Dominio III
(Gobernanza de la Función de Auditoría)
señala que la independencia del auditor
respecto a la dirección es condición
indispensable para la credibilidad de los
hallazgos de control; en la Asociación, esta
independencia no existe en la actualidad.
En cuanto a la Evaluación de Riesgos, el
Principio 8 (Evaluación del riesgo de fraude)
muestra cumplimiento insuficiente, si bien
existe conciencia general sobre los riesgos, no
se ha formalizado una evaluación periódica del
riesgo de fraude que contemple las
modalidades más probables en el contexto
operativo de la organización como
malversación de fondos en terreno,
fraccionamiento de compras, manipulación de
planillas. El Dominio IV de las NOGAI exige
que la planificación de la auditoría se
concentre en los riesgos más críticos, criterio
que tampoco puede cumplirse en ausencia de
una función auditora formalmente constituida.
Las Actividades de Control presentan el
mayor número de brechas identificadas. El
Principio 10 (Selección y desarrollo de
actividades de control) no se cumple
plenamente en tesorería, donde la ausencia de
caja chica y de roles diferenciados en la
conciliación bancaria deja procesos críticos sin
controles compensatorios. El Principio 12
(Implementación a través de políticas y
procedimientos) es insatisfactorio en
inmovilizados, donde la política vigente no
contempla el procedimiento de conversión
cambiaria ni el protocolo de auditoría física
sorpresiva. En compras, el riesgo de
fraccionamiento no está cubierto por ningún
procedimiento de monitoreo activo. Las
Actividades de Monitoreo, representadas en
los Principios 16 y 17, muestran el nivel de
madurez más bajo del sistema dado que no
existen evaluaciones continuas ni
independientes del funcionamiento del control
interno, y el mecanismo de comunicación de
deficiencias a la dirección se realiza de manera
informal y no documentada.
Propuesta de mejora. Matriz de riesgos y
controles
La propuesta de mejora se articula en torno
a una matriz de riesgos que, para cada uno de
los cuatro procesos diagnosticados, identifica
el riesgo inherente, el nivel de probabilidad e
impacto, los controles preventivos y detectivos
propuestos, y el principio COSO y el dominio
NOGAI con los que se alinea cada control. En
el proceso de tesorería, la propuesta plantea
cuatro intervenciones prioritarias: la creación
de un fondo de caja chica con límite operativo
definido y procedimiento de reposición
documentado; la implementación de un
protocolo de conciliación bancaria con
segregación formal de roles entre el técnico
contable (preparación), el oficial de
contabilidad (supervisión) y el coordinador
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financiero (aprobación); la individualización
de las credenciales de acceso al portal bancario
mediante la gestión de perfiles diferenciados; y
la negociación con la banca nacional de una
cuenta operativa en divisas que reestablezca la
capacidad de cumplimiento de obligaciones
tributarias locales. Estas intervenciones se
alinean con los Principios COSO 10, 11 y 12 y
con los Dominios NOGAI II y V.
Para el proceso de inmovilizados, la
propuesta incluye: la incorporación al sistema
contable de un módulo de conversión
automática del valor de los activos de euros a
bolívares mediante la tasa oficial del BCV,
garantizando el cumplimiento de los
requerimientos de valoración bajo la NIC 29;
la programación de auditorías físicas
semestrales con alcance que incluya las bases
operativas remotas mediante videoconferencia
o comisionado local; y la implementación de
un sistema de etiquetado dual (código interno
de la Asociación y código de proyecto del
donante) para todos los activos existentes y los
que se adquieran en el futuro. Estas
intervenciones responden a los Principios
COSO 12, 15 y 16, y a los Dominios NOGAI
II y V.
En el proceso de compras, la propuesta
establece la implementación de un control de
monitoreo activo del fraccionamiento,
mediante la parametrización en el sistema
contable de alertas automáticas cuando un
mismo proveedor recibe pagos acumulados
que superan el umbral de cotización dentro de
un período de treinta días.
Complementariamente, se propone la
formalización de un calendario de pagos a
proveedores que se integre con el proceso de
planificación de flujo de caja, reduciendo el
riesgo de incumplimiento contractual. Estas
medidas se alinean con los Principios COSO
10, 11 y 16, y con el Dominio NOGAI V.
Para el proceso de recursos humanos, la
propuesta recomienda tres acciones de carácter
urgente. La primera es la realización de un
análisis jurídico-laboral de las relaciones
contractuales vigentes, para determinar la
probabilidad de recalificación como relaciones
de dependencia y cuantificar el pasivo
contingente, que deberá ser provisionado en
los estados financieros. La segunda es la
migración del procesamiento de la planilla de
honorarios a una herramienta con control de
versiones y registro de modificaciones, ya sea
el propio sistema contable o una plataforma de
nómina con trazabilidad auditable. La tercera
es la formalización de un procedimiento de
aprobación de la planilla mediante flujo de
trabajo documentado, que deje registro de las
versiones aprobadas y de los autorizadores en
cada período. Estas intervenciones se articulan
con los Principios COSO 7, 12 y 14, y con los
Dominios NOGAI I y II.
Tabla 1
Matriz de Riesgos y Controles
Tesorería
COSO P-10, 11, 12 / NOGAI Dominios II y V
Riesgo inherente
Probabilidad
Impacto
Control propuesto
Principio COSO
Dominio NOGAI
Nat.
Sev.
Ineficiencia operativa
por ausencia de caja
chica
Medio
Medio
Crear fondo de caja chica por base con límite
operativo definido y procedimiento de reposición
documentado, activado al consumir el 80% del
fondo.
P-10.
Selección y
desarrollo de
actividades de
control
P-12.
Control a través
de políticas y
procedimientos
D-II Ética y
profesionalismo
D-V Desempeño
de servicios
Prev.
Medio
Roles indefinidos en la
conciliación bancaria
Medio
Medio
Implementar protocolo de conciliación bancaria
con segregación formal de roles: preparación
(técnico contable), supervisión (oficial de
contabilidad) y aprobación (coordinador
financiero).
P-10.
Selección y
desarrollo de
actividades de
control
D-V Desempeño
de servicios
P-13 Planificación
del trabajo
Det.
Medio
Vulnerabilidad por
credenciales bancarias
compartidas
Alto
Alto
Individualizar accesos al portal bancario
internacional mediante perfiles diferenciados:
usuarios de carga (misión local) y usuarios
P-11.
Controles
generales de
tecnología
D-II Ética y
profesionalismo
P-5 Mantener la
confidencialidad
Prev.
Alto
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aprobadores (sede España). Prohibición formal
de claves compartidas.
Incumplimiento fiscal
por inoperatividad de
cuentas nacionales
Alto
Alto
Negociar con la banca nacional una cuenta
operativa en divisas que reestablezca la
capacidad de cumplimiento de obligaciones
tributarias y parafiscales (SENIAT, IVSS,
FAOV).
P-12.
Control a través
de políticas y
procedimientos
D-II Ética y
profesionalismo
P-4 Debido
cuidado
profesional
Prev.
Alto
Inmovilizados
COSO P-12, 15, 16 / NOGAI Dominios II y V
Riesgo inherente
Prob.
Impacto
Control propuesto
Principio COSO
Dominio NOGAI
Nat.
Sev.
Diferencial cambiario
en valoración de
activos
Alto
Alto
Incorporar al sistema contable un módulo de
conversión automática del valor de los activos de
euros a bolívares a la tasa oficial BCV,
garantizando cumplimiento bajo NIC 29.
P-12.
Control a través
de políticas y
procedimientos
D-II Ética y
profesionalismo
P-4 Debido
cuidado
profesional
Det.
Alto
Ausencia de
verificación física de
activos
Alto
Alto
Programar auditorías físicas semestrales con
alcance que incluya bases operativas remotas
mediante videoconferencia o comisionado local.
Acta de cierre firmada por logística y finanzas.
P-15.
Evaluaciones
continuas
P-16.
Comunicación de
deficiencias
D-V Desempeño
de servicios
P-13 Planificación
del trabajo
Prev.
Alto
Trazabilidad
insuficiente de activos
por donante
Alto
Alto
Implementar etiquetado dual en todos los activos
existentes y futuros: código interno de la
Asociación y código de proyecto del donante.
Campo obligatorio en sistema contable al
momento del alta.
P-12.
Control a través
de políticas y
procedimientos
D-II Ética y
profesionalismo
P-1 Demostrar
integridad
Prev.
Alto
Compras
COSO P-10, 11, 16 / NOGAI Dominio V
Riesgo inherente
Prob.
Impacto
Control propuesto
Principio COSO
Dominio NOGAI
Nat.
Sev.
Fraccionamiento de
compras para eludir
umbrales
Alto
Alto
Parametrizar en el sistema contable alertas
automáticas cuando un mismo proveedor
acumule pagos que superen el umbral de
cotización en un período de 30 días, bloqueando
nuevas órdenes hasta apertura de proceso
competitivo.
P-10.
Selección y
desarrollo de
actividades de
control
P-11.
Controles
generales de
tecnología
D-V Desempeño
de servicios
Prev.
Alto
Incumplimiento
contractual con
proveedores
Medio
Medio
Formalizar calendario de pagos a proveedores
integrado con la planificación del flujo de caja,
reduciendo el riesgo de incumplimiento de plazos
y de generación de sobrecostos no elegibles.
P-16.
Evaluación y
comunicación de
deficiencias
D-V Desempeño
de servicios
Prev.
Medio
Recursos Humanos
COSO P-7, 12, 14 / NOGAI Dominios I y II
Riesgo inherente
Prob.
Impacto
Control propuesto
Principio COSO
Dominio NOGAI
Nat.
Sev.
Contingencia laboral
no provisionada
Alto
Alto
Realizar análisis jurídico-laboral de todas las
relaciones contractuales vigentes para determinar
la probabilidad de recalificación como relaciones
de dependencia y cuantificar el pasivo
contingente a provisionar en estados financieros.
P-7.
Identificación y
análisis del
riesgo
D-I Propósito de la
auditoría interna
D-II Ética y
profesionalismo
P-1 Demostrar
integridad
Prev.
Alto
Pérdida de integridad
y trazabilidad de la
planilla
Alto
Alto
Migrar el procesamiento de la planilla de
honorarios a una herramienta con control de
versiones y registro de modificaciones: sistema
contable o plataforma de nómina con trazabilidad
auditable.
P-12.
Control a través
de políticas y
procedimientos
D-I Propósito de la
auditoría interna
D-II Ética y
profesionalismo
P-4 Debido
cuidado
profesional
Prev.
Alto
Ausencia de flujo de
aprobación
documentado de
planilla
Alto
Medio
Formalizar procedimiento de aprobación de la
planilla mediante flujo de trabajo documentado
que deje registro de las versiones aprobadas y de
los autorizadores en cada período.
P-14.
Comunicación
interna
D-I Propósito de la
auditoría interna
D-II Ética y
profesionalismo
Prev.
Medio
Fuente: Elaboración propia (2025). Nota: P = Principio. D = Dominio. Probabilidad/Impacto: Alto
Medio Bajo Naturaleza: Preventivo / Detectivo
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La matriz presentada constituye una hoja de
ruta operacionalmente viable para blindar la
gestión financiera de la Asociación Civil XYZ
durante el ejercicio fiscal 2026. Al anclar cada
control propuesto en un principio específico
del marco COSO 2013 y en un dominio de las
Normas Globales de Auditoría Interna, la
propuesta trasciende el diagnóstico de brechas
para ofrecer un sistema de gestión proactiva,
trazable y demostrable ante donantes
internacionales y entes reguladores. La
severidad diferenciada por proceso permite
priorizar las intervenciones de mayor impacto
como las credenciales bancarias, contingencia
laboral y valoración de activos sin postergar las
de nivel medio, cuya acumulación no
gestionada erosiona progresivamente la
elegibilidad del gasto y la confianza
institucional. Su implementación sistemática
convierte el cumplimiento de la Ley de
Fiscalización, Regularización, Actuación y
Financiamiento de las Organizaciones No
Gubernamentales y Organizaciones Sociales
sin Fines de Lucro (Gaceta Oficial N.º 6.855,
15 de noviembre de 2024) en una fortaleza
competitiva y no en una carga administrativa.
DISCUSIÓN
Los hallazgos son coherentes con la
evidencia acumulada en la literatura sobre
control interno en el tercer sector, a la vez que
aportan matices específicos al contexto
venezolano que enriquecen el debate
académico. El diagnóstico de la Asociación
Civil XYZ confirma el patrón identificado por
Boufounou et al. (2024) respecto a la
prevalencia de debilidades estructurales en la
segregación de funciones en las ONG,
motivadas por la tensión entre la cultura
organizacional de confianza y las exigencias
de control de los donantes internacionales. El
uso compartido de credenciales bancarias y la
ausencia de roles diferenciados en la
conciliación constituyen manifestaciones
concretas de esta tensión, que el marco COSO
denomina riesgo en el Ambiente de Control.
El hallazgo sobre la inoperatividad de
cuentas bancarias nacionales merece una
reflexión particular, pues revela una dimensión
del riesgo específica del contexto venezolano
que la literatura generalista sobre control
interno en ONG no ha abordado con suficiente
profundidad. Las restricciones cambiarias y la
complejidad regulatoria del sistema financiero
venezolano obligan a las ONG con
financiamiento internacional a adoptar
arquitecturas bancarias atípicas que, si bien
resuelven el problema operativo inmediato de
la recepción de fondos en divisas, generan
exposiciones secundarias en materia de
cumplimiento fiscal, elegibilidad de gastos y
riesgo reputacional.
El análisis de brechas frente a las NOGAI
2024 revela que la mayor exposición de la
Asociación no reside en la ausencia de
controles aislados sino en la inexistencia de
una función auditora formalmente constituida
que pueda proveer aseguramiento
independiente al órgano de gobierno. Esta
situación es endémica en las ONG de tamaño
pequeño y mediano, cuya dotación de personal
no permite financiar una función de auditoría
interna dedicada. La propuesta de articular la
función mediante recursos externos
tercerizados en cumplimiento de los estándares
del Dominio III de las NOGAI ofrece una
solución pragmática que equilibra el
imperativo de independencia con la restricción
presupuestaria típica de estas organizaciones.
La propuesta de la matriz de riesgos
integrada con los marcos COSO y NOGAI
presenta ventajas significativas respecto a
enfoques de mejora centrados exclusivamente
en procedimientos operativos. Al anclar cada
control propuesto en un principio COSO y un
dominio NOGAI específico, la propuesta
facilita la demostración ante donantes
internacionales de que el sistema de control
interno cumple con estándares de
reconocimiento global, aspecto que Aguilar
Culquicondor (2025) señala como
determinante para la elegibilidad del gasto ante
organismos multilaterales. Asimismo, la
estructura de la matriz permite priorizar las
intervenciones según su nivel de impacto en la
reducción del riesgo inherente, lo que resulta
esencial en contextos de recursos limitados
donde la implementación simultánea de todos
los controles identificados no es factible.
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Un aspecto que la investigación no pudo
abordar con la profundidad deseada es la
dimensión cuantitativa del impacto del sistema
de control interno sobre los resultados
financieros de la Asociación. La restricción de
acceso a montos específicos de subvenciones y
transacciones por acuerdos de
confidencialidad impidió calcular indicadores
como el costo del riesgo no gestionado o el
potencial retorno de la inversión en mejoras de
control. Esta limitación comparte con
investigaciones previas en contextos similares
(Casavilca, 2021) una agenda de investigación
futura con el desarrollo de metodologías que
permitan estimar el impacto financiero del
control interno en organizaciones donde la
confidencialidad de los datos restringe el
acceso a información cuantitativa completa.
La promulgación de la Ley de Fiscalización
de ONG en Venezuela introduce una variable
regulatoria que no tiene precedente en el marco
jurídico de las organizaciones de la sociedad
civil del país. La exigencia legal de órganos
internos de control y supervisión, unida al
régimen sancionatorio asociado, convierte la
implementación de mejoras en el sistema de
control interno de la Asociación Civil XYZ en
una obligación no solo financieramente
conveniente sino jurídicamente imperativa.
Esta circunstancia trasciende la esfera
académica y tiene implicaciones prácticas para
el conjunto del sector de las ONG venezolanas,
que deberán alinear sus estructuras de gobierno
con los nuevos requerimientos legales antes
del vencimiento de los plazos de adecuación
establecidos por la propia Ley.
CONCLUSIONES
La investigación ha demostrado que el
sistema de control interno de la Asociación
Civil XYZ presenta brechas sistémicas que
comprometen la eficiencia de la gestión
financiera, la elegibilidad del gasto ante
donantes internacionales y la conformidad con
el nuevo marco regulatorio venezolano. El
diagnóstico de los cuatro procesos financieros
clave: tesorería, inmovilizados, compras y
recursos humanos mediante la triangulación de
observación participante, entrevistas
semiestructuradas y revisión de 264
transacciones revela que las debilidades más
críticas se concentran en el ambiente de control
y en las actividades de monitoreo, los
componentes que COSO 2013 identifica como
la base estructural sobre la que descansa la
efectividad de todo el sistema.
La evaluación mediante el análisis de
brechas confirma que los marcos COSO 2013
y NOGAI 2024 son instrumentos
complementarios y mutuamente reforzantes
para el diagnóstico y la mejora del control
interno en organizaciones del tercer sector. Su
integración en la propuesta de mejora permite
articular controles específicos con principios
normativos de reconocimiento internacional,
facilitando la demostración de conformidad
ante donantes y reguladores. La propuesta
formulada, articulada en torno a una matriz de
riesgos que cubre los cuatro procesos
diagnósticados, representa una hoja de ruta
operacionalmente viable para blindar la
gestión financiera de la Asociación durante el
ejercicio fiscal 2026.
Desde una perspectiva más amplia, el caso
de la Asociación Civil XYZ ilustra los desafíos
que enfrentan las ONG venezolanas en la
intersección entre la exigencia de transparencia
de los donantes internacionales, la restricción
macroeconómica derivada de la hiperinflación
y la volatilidad cambiaria, y el endurecimiento
del marco regulatorio nacional. La
promulgación de la Ley de Fiscalización de
2024 constituye un punto de inflexión para el
sector porque por primera vez, la obligación de
mantener órganos internos de control y
rendición de cuentas tiene respaldo legal
explícito y un régimen sancionatorio efectivo.
Las ONG que comprendan esta transformación
como una oportunidad de fortalecimiento
institucional, en lugar de una carga
administrativa, estarán mejor posicionadas
para preservar su acceso al financiamiento
internacional y sostener su misión social en el
mediano plazo.
Académicamente se ha aportado evidencia
empírica valiosa sobre la aplicabilidad de
estándares internacionales de control interno
en contextos de alta restricción institucional y
económica, contribuyendo a un campo de
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investigación que permanece escasamente
desarrollado en la literatura iberoamericana.
Investigaciones futuras deberían explorar la
dimensión cuantitativa del impacto del control
interno sobre los resultados financieros de las
ONG, desarrollar metodologías que permitan
estimar el costo del riesgo no gestionado en
contextos de confidencialidad de datos, y
examinar comparativamente la madurez de los
sistemas de control interno en distintos tipos de
ONG venezolanas por tamaño, fuente de
financiamiento y sector de intervención para
identificar patrones de vulnerabilidad y buenas
prácticas transferibles.
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DECLARACIÓN DE CONFLICTO DE INTERESES
Los autores declaran no tener conflictos de intereses.
DERECHOS DE AUTOR
Díaz Rebolledo, K. M., & Suescum Coelho, C. E. (2026)
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